Արենիի հակասելավային կառույցը: Կառուցվել է խորհրդային տարիներին: Լուսանկարը Ինգա Ավանեսովայի:

Մեքենայական ուսուցումը որպես մարտահրավեր

2014 թվականին սկսեցի կարդալ Ռեյ Կուրցվեյլի How to Create a Mind գիրքը, որտեղ հեղինակը պնդում էր, որ գիտությանը արդեն մոտավորապես պարզ է, թե ինչպես է աշխատում մարդու ուղեղը, ու որ շուտով գիտնականները կկարողանան ստեղծել ինտելեկտուալ համակարգեր, որ կգերազանցեն մարդուն: Չափազանց տպավորված էի գրքով, ու փորձում էի գտնել այն գիտնականներին, ովքեր այս ուղղությամբ իրական աշխատանքներ են տանում: Երկար որոնումներից հետո գտա Yoshua Bengio-ի խումբը (Կանադա), սկսեցի հետևել իրենց ու գործընկերների գործունեությանը, կարդալ հարցազրույցները և այլն: Աստիճանաբար հասկացա, որ, իրոք, 2010-ից սկսած «խելացի» ալգորիթմների ոլորտում հեղափոխություն է սկսվել․ մինչև վերջերս անլուծելի համարվող շատ խնդիրներ սկսել են լուծվել այսպես կոչված նեյրոնային ցանցերի միջոցով: Հետո նաև հասկացա, որ Ռեյ Կուրցվեյլի գաղափարները այս ոլորտի գիտնականների կողմից շատ մարգինալ են համարվում, հույսերը՝ անհիմն․ իրականում մենք ամենևին մոտ չենք մարդու ուղեղի աշխատանքը հասկանալուն և առավել ևս կրկնօրինակելուն: Չնայած, որ գրքի հիմնական թեզերը փաստորեն մեղմ ասած ուռճացված էին, գիրքը օգնեց ինձ բացահայտել նոր ծաղկող (բայց բավական հին) գիտական ուղղությունը:

Մեքենայական ուսուցման ոլորտի այդ ծաղկումը մարտահրավեր էր: «Մարտահրավեր» բառը գուցե ամենաճիշտ բառը չէ, բայց ավելի հաջող բառ չեմ գտնում: Նկատի ունեմ այնպիսի իրավիճակ, երբ հանկարծ զարգացման (կամ հետընթացի ու կորուստների) նոր «ճանապարհներ» են բացվում․ ստեղծվում է իրավիճակ, երբ կախված քո քայլերից կարող ես պահպանել եղածը, կամ կորցնել, կամ աճել: Լինում են մարտահրավերներ (օրինակ կորոնավիրուսը, կամ հարևան պետության բանակի հզորացումը), երբ հավանական սցենարներն են միայն եղածը պահպանելը կամ կորցնելը: Մեքենայական ուսուցման զարգացումը իմ ընկալմամբ «դրական» մարտահրավեր էր՝ հնարավոր էր մնալ նույն մակարդակում, կամ աճել ու մասնակից դառնալ ապագա գիտական ու արդյունաբերական հեղափոխությանը:

Մեր արձագանքը

2015-ի փետրվարից ԵՊՀ Ինֆորմատիկայի և կիրառական մաթեմատիկայի ֆակուլտետի Ուսանողական գիտական ընկերության (ՈՒԳԸ) շրջանակներում կազմակերպեցինք վիդեո-դասընթացի պարբերական դիտումներ: Մեկ ժամանոց վիդեոն դիտում էինք 2 ժամից ավել․ ընդհատելով, քննարկելով, հետ տալ-նորից լսելով և այլն: Դասընթացի վերջում ունեցանք մի քանի ուսանողներ, որոնք հասկացել էին նյութի զգալի մասը, ու պատրաստ էին խորանալ այս ոլորտում: Շուտով հասկացանք, որ գործը տեղից մեծ տեմպով շարժելու, ուսանողներին մոտիվացված պահելու համար կարիք կա լաբորատորիայի պես մի բան ունենալու․ ֆիզիկական տարածք, որտեղ ամեն օր կհավաքվեն այդ ուսանողները, բայց նաև ֆինանսավորում՝ ուսանողներին պահելու համար և հարթակ, որի շուրջ հնարավոր կլինի ներգրավել այլ մասնագետների, այդ թվում արտասահմանից:

ԵՊՀ-ում այս գործին առանձին սենյակ հատկացնելը, պարզվեց, անհույս խնդիր է: Նույնիսկ դրանից առաջ, երբ ՈՒԳԸ շրջանակներում այլ սեմինարներ էինք անում, միշտ չէր, որ հաջողվում էր ազատ լսարան գտնել: Դեկանատը ինչքան էլ դրական էր տրամադրված մեր գործունեությանը, լսարանների քանակը և կահավորումը վաղուց արդեն չէին համապատասխանում ընդունված ուսանողների քանակին: Մի առիթով նույնիսկ ռեկտոր Արամ Սիմոնյանին հարցրեցի լսարանների մասին, ասաց որ այո, ծանրաբեռնվածությունը խնդիր է շատ ֆակուլտետներում, չնայած որ կան ֆակուլտետներ, որտեղ միշտ ազատ սենյակներ կան: Իրոք, մենք մի պահ ՈՒԳԸ-ով Python-ի դասեր էինք անում ռադիոֆիզիկայի ֆակուլտետում, ու չնայած որ դա համաձայնեցված էր դեկանի հետ, քիչ չէին դեպքերը, երբ նշված ժամին լսարանում հայտնաբերում էինք այլ ֆակուլտետից եկած ռուսերենի դասախոսի, ով ևս գիտեր, որ ռադիոֆիզիկայի ֆակուլտետում ազատ լսարաններ են լինում:

Նույնիսկ եթե հնարավոր լիներ հաղթահարել ԵՊՀ բյուրոկրատիան և շենքերից մեկում մի լսարան հատկացվեր այդպիսի լաբորատորիայի, ֆինանսավորման հարց լուծելը միանգամայն անհնար էր թվում: Արդյունքում, շարունակեցինք բավարարվել ՈՒԳԸ ձևաչափով նոր դասընթացներ կազմակերպելով:

2016-ի ապրիլից Հայաստանի որոշ շրջանակներում նոր ակտիվություն առաջացավ ուղղված անվտանգային, բայց ոչ միայն անվտանգային մարտահրավերներին պատրաստվելուն: Վստահ եմ, որ այդ ակտիվությունն էլ նպաստեց, որ իմ ավագ ընկերները սկսեցին ինձ հորդորել, որ մեքենայական ուսուցման ոլորտի հետ կապված մի նախաձեռնություն սկսեմ: Երկար քննարկումներից հետո որոշեցինք ձևաչափը՝ հետազոտական լաբորատորիա (ոչ թե տնտեսության պատվերները իրականացնող ընկերություն), իրավական ձևը՝ հիմնադրամ, ֆիզիկապես՝ երկու սենյակ, որտեղ կհավաքվեն հետաքրքրված ուսանողները ու գուցե նաև ավելի փորձառու մասնագետներ: Այդպես ծնվեց ԵրևանԷնը: Շատ արագ մեզ գտան տարբեր երկրներում ապրող հայ պրոֆեսորները, որոնք սկսեցին օգնել գիտական, կազմակերպչական և ֆինանսական հարցերում: Այսօր ԵրևանԷնի տարեկան բյուջեն մոտենում է 50մլն դրամի: ԵՊՀ բյուջեն 9.5մլրդ դրամ է, որի մեծ մասը իհարկե կրթական բաղադրիչն է: Գիտական գործունեության համար ԵՊՀ-ն պետբյուջեից ստանում է մոտ 750մլն դրամ: Եթե ենթադրենք, որ մոտ այդքան էլ ստանում է ոչ պետական աղբյուրներից, կստացվի 1.5մլրդ դրամ, 30x ավել ԵրևանԷնի բյուջեից:

Կառույցների՝ մարտահրավերներին արձագանքելու ունակությունը

Կառույցների որակը կարելի է գնահատել նրանով, թե որքանով են պատրաստ մարտահրավերներին: Որքանով են ունակ պահպանել եղածը, երբ ի հայտ են գալիս նոր վտանգներ, և որքանով են ունակ աճել, երբ ի հայտ են գալիս հնարավորության պատուհաններ:

Այս օրինակում ԵՊՀ-ն ի վիճակի եղավ․

• «Արտադասարանային» ձևաչափով ուսանողների մի խմբի ծանոթացնել նոր զարգացող ուղղությանը: Դա արվեց ՈՒԳԸ-ի հովանու ներքո: ԵՊՀ ՈՒԳԸ-ն ստեղծվել է 1948 թվականին: Այն ժամանակ վիդեո դասեր չկային, բայց ՈՒԳԸ-ն 2015-ին ունակ եղավ կազմակերպել վիդեո դասեր: Տրիվիալ է հնչում, բայց սա ճկունության որոշակի մակարդակ է․ կարող էր այնպիսի բյուրոկրատիա լինել, որ այս ձևաչափը չստացվեր, կամ կարող էր չլինել պրոյեկտոր օգտագործելու հնարավորություն:
• Երեք տարի անց, 2018-ին, մագիստրոսական ծրագիր սկսել մաթեմատիկայի և մեխանիկայի ֆակուլտետում: Դա ծրագրի հեղինակներից պահանջեց առանձնահատուկ ջանքեր, քանի որ ուսման վարձերը նկատելիորեն բարձր են այլ ծրագրերից և, որքան տեղյակ եմ, դասախոսների վարձատրությունը ևս բարձր է: ԵՊՀ-ի նման կառույցները սովորաբար դիմադրում են նման «անհավասարություններին», սակայն այս դեպքում, իհարկե, դա այն «գինն» էր, որ պետք էր վճարել նման ծրագիր ունենալու համար:

Մյուս կողմից, ԵՊՀ-ն ի վիճակի չեղավ ձևավորել հետազոտական աշխատանքներ անելու հավակնությամբ գիտական խումբ այս ուղղությամբ: Կարելի է միայն ենթադրել, թե վերջին տասնամյակներում քանի այսպիսի հետազոտական ուղղություններ են դուրս մնացել ԵՊՀ-ից այս ունակության բացակայության պատճառով, և թե դա ինչ վնասներ է տվել ու շարունակում տալ տնտեսությանը:

Ի դեպ, 2020-ին Գիտության կոմիտեն գիտական խմբերի մեկնարկի գրանտ հայտարարեց, որի շնորհիվ այս պահին երկրում ստեղծվում են ութ նոր գիտական խմբեր, որոնցից երեքը՝ ԵՊՀ-ում:

Իսկ ինչքանո՞վ է ԵրևանԷնը պատրաստ մարտահրավերներին:

Հիմնական մարտահրավերը, որի մասին գիտեինք դեռ մինչև լաբորատորիան բացելը, ինդուստրիայի կողմից ԵրևանԷնի աշխատակիցներին «գողանալն» էր: Զարմանալիորեն հաջողվեց դրանից խուսափել․ ԵրևանԷնին միացած ուսանողներին գրավեց լաբորատորիայի աշխատանքի բնույթը, համաշխարհային գիտության մեջ ներդրում ունենալու հեռանկարը: Ավելին, 2018-ից սկսած ԵրևանԷնին միացան ուսանողներ, որոնք մինչ այդ ծրագրավորման ընկերություններում էին աշխատում: Այս մարտահրավերը շարունակում է կախված մնալ Հայաստանում գործող բոլոր գիտական ինստիտուտների վրա, որոնք շարունակում են գիտաշխատողներ «կորցնել»:

Հնարավորության պատուհաններ նկատելու մի օրինակ: ԵրևանԷնում հետևում ենք մեքենայական ուսուցման ոլորտի զարգացումներին և նկատում ենք, օրինակ, թե ինչպես է մեր աչքի առաջ հեղափոխվում կենսաբանությունը: 2020-ին որոշեցինք կենսաբան գործընկերների հետ զբաղվել մի կենսաբանական խնդրում մեքենայական ուսուցման կիրառությամբ: Հոկտեմբերին կենսաբանները ստացան Գիտության կոմիտեի գրանտ, իսկ պատերազմից հետո ԵրևանԷնին գրեցին ԱՄՆ-ում բնակվող մեր հայրենակիցներ՝ առաջարկելով ֆինանսական աջակցություն: Այս պահին աշխատում ենք այդ աջակցության իրավական ձևակերպումների վրա, և արդեն հունվարին կվերցնենք առաջին աշխատակցին այս նախագծի համար:

ԵրևանԷնը, ինչպես և նման փոքր ու նոր կառույցներից շատերը, ունի հսկայական թույլ կետ․ կախվածությունը տնօրենից: Եթե ինձ մի բան պատահի, ակնհայտ չէ, թե ինչպես կշարունակվի լաբորատորիայի գործունեությունը:

Պատերազմի մասին

Շատ հեռու եմ ռազմական ոլորտի մասնագետ լինելուց, և իմ պատկերացումները պարտության պատճառների մասին ձևավորվել են տարբեր մարդկանց հետ զրույցների արդյունքում: Այս թեմային անդրադառնում եմ, քանի որ իմ լսած թերացումները շատ նման են ԵՊՀ-ի խնդիրներին:

Հանրային պատկերացումներում պատերազմի հիմնական արհավիրքներից էին անօդաչուները: Չեմ պնդում, թե այս հանգամանքը իրականում վճռորոշ էր պատերազմի ելքի համար․ դա մասնագետները կգնահատեն: Բայց դեռ 2016-ից պարզ էր, որ Ադրբեջանը ձեռք է բերում մեծ թվով անօդաչուներ, հուլիսից հետո էլ հայտարարվեց Բայրաքթարների մասին, որոնց գործունեությունը տեսել էինք Սիրիայում: Բանակը ունե՞ր բավարար ճկունություն այս մարտահրավերը գնահատելու և արձագանքելու համար:

Ողջ Մնալու Արվեստ նախաձեռնության հիմնադիր Վովա Վարդանովը Repat Riarch-ին տված հարցազրույցում ասաց, որ իրենց գումարտակը գրեթե կորուստ չի ունեցել անօդաչուներից: Իրենք մանրամասն քողարկել էին իրենց շինությունները և երբեք մեծ խմբերով մի կետում չէին լինում: Անօդաչուները գալիս պտտվում էին, թիրախ չէին գտնում, ու գնում էին: Նմանատիպ պատմություն լսել եմ Ասկերանի գնդի մասին, որտեղ ևս գրեթե տեխնիկա չեն կորցրել ճիշտ քողարկման շնորհիվ: Այսինքն, միգուցե պետք էր (ներողություն եմ խնդրում ռազմական ոլորտի մասնագետներից պոտենցիալ անհեթեթ առաջարկների համար) այս տարիների ընթացքում մի աշխատանքային խումբ ստեղծել, որը բոլոր զորամասերում կուսումնասիրեր քողարկման պրակտիկաները, գուցե թարմացված «ուղեցույց» կմշակեր ու կներդներ: Կամ, արդյո՞ք հնարավոր էր այս մարտահրավերը հաշվի առնելով փոխել զինվորների տեղափոխման ողջ պրակտիկան․ բացառել ավտոբուսների կամ մեծ մեքենաների կիրառումը Արցախի տարածքում, քանի որ դեռ 2016-ից տեսել էինք, թե ինչպես են դրանք դառնում հարվածային անօդաչուների թիրախ: Ենթադրում եմ, որ շատ տեղերում այդպես էլ արվել է, սակայն ոչ համատարած, ու մեզ հասել են հակառակ դեպքերի մասին պատմությունները, քանի որ հանգեցրել են զոհերի:

Մոբիլիզացիայի հետ կապված խնդիրները հիշեցնում են ԵՊՀ լսարանների կառավարման խնդիրը: Բոլորը գիտեն, որ պետք է լինեն ազատ լսարաններ, բայց քանի որ տասնամյակներով մանրամասն գույքագրում [պահեստազորի հավաքներ] չի արվել, երբ գալիս է սենյակները օգտագործելու պահը, ի հայտ են գալիս բազմաթիվ խնդիրներ: Միևնույն լսարանը նույն ժամին հատկացվում է մի քանի խմբերի [երբ Արցախում գտնվող կամավորագրվածի տուն ծանուցում էր գալիս, որ ներկայանա զինկոմ], կամ պարզվում է՝ սենյակը հարմար չէ պրոյեկտոր միացնելու համար [զինկոմ ներկայացողը տանկիստ էր, մինչդեռ պետք էր հրետանավոր]:

Վերջապես, Վովա Վարդանովը որպես կարևոր թերացում նշեց Ջաբրայիլի հատվածում երկրորդ պաշտպանական գծի բացակայությունը: Սա հիշեցնում է ԵՊՀ-ում նոր գիտական խմբերի ձևավորման համար նախատեսված բյուջեի բացակայությունը կամ ԵՊՀ հեռավար ուսուցման պլատֆորմի կիսաանպատրաստ վիճակը համավարակի սկզբում (համակարգը չի «ենթադրել», որ դրա անհրաժեշտությունը կարող է առաջանալ):

Ժառանգված vs. ինքնուրույն կառույցներ

Այսպես, Հայաստանում մի շարք ոլորտներում գործում են երկու տիպի կառույցներ․

ա) ԵՊՀ-ի նման․

• Խորհրդային տարիներին հիմնադրված
• ԽՍՀՄ մասշտաբների/իրավիճակի համար նախագծված
• Վերջին 30 տարիներին քրոնիկ թերֆինանսավորված (նախատեսված գործունեության ծավալների համեմատ)
• Ամենատարբեր ուղղություններով դեգրադացված
• Իր գործառույթների մեծ մասը կատարելու ունակությունը պահպանած (երբեմն՝ ավելի ցածր որակով)
• Իր որոշ գործառույթներ կորցրած
• Հազարավոր աշխատակիցների մշտական աշխատանք ապահովող

բ) ԵրևանԷնի նման․

• Վերջին տարիներին հիմնադրված
• Հայաստանի խնդիրներից և իրավիճակից բխող կառուցվածքով*
• Առավել ճկուն ֆինանսավորման մեխանիզմներով
• Համեմատաբար արդյունավետ աշխատող
• Ընդամենը մեկ կամ մի քանի տասնյակ աշխատակիցների մշտական աշխատանք ապահովող
• Զերծ սոցիալական պատճառներով անարդյունավետ որոշումներ կայացնելու ռիսկից
• Հաճախ՝ ամբողջ գործունեությունը մեկ մարդուց կախված

Պաշտպանության ոլորտում ա)-ի և բ)-ի անալոգներն են ՊՆ-ն և ՈՄԱ-ն: Վովա Վարդանովը մեր բանակի կառուցվածքը գնահատեց որպես 1907-1914 թվականների Ռուսական կայսրության բանակի անալոգ:

Իհարկե, այս «բաժանումը» ոչ բոլոր ոլորտներին է բնորոշ: Ակնհայտ հակաօրինակներ են բանկային ոլորտը, մանրածախ առևտրի ցանցերը, հեռահաղորդակցության ոլորտը, որտեղ հաջողությամբ գործում են անկախ Հայաստանում հիմնադրված, բայց արդեն բավական խոշոր ու կայուն կառույցներ:

Ուզում եմ հատուկ կանգ առնել *-ով նշված կետի վրա: ՈՄԱ-ն միանգամայն հայաստանյան կառույց է, ծնված Հայաստանի խնդիրները լուծելու համար, նախագծված Հայաստանի իրավիճակին համապատասխան: Որևէ տեղից «արտագրված» չէ: Բնականաբար, ունի տարրեր, որ կարելի է գտնել այլ երկրներում և այլ կառույցներում: Բայց միանգամայն հայաստանակենտրոն, Հայաստանի «հագով կարված» կառույց է:

Վերջերս պարզվեց, որ ՈՄԱ-ի հավաքների որոշ տարրեր շատ նման են Draper University-ի Survival Week-ին, որը նախատեսված է ձեռնարկատերերի, տնտեսության առաջամարտիկների համար:

Անհամեստաբար այսպիսի կառույց եմ համարում նաև ԵրևանԷնը: ԵրևանԷնի կառուցվածքով լաբորատորիա աշխարհում երևի թե չկա: Ուժեղ բուհեր և գիտական ինստիտուտներ ունեցող երկրներում այդպիսի խմբեր ձևավորվում են եղած կառույցների ներսում և ստանում են ադեկվատ ֆինանսավորում․ առանձին կառույց ստեղծելու անհրաժեշտություն չի լինում: Այլ երկրներում այսպիսի խմբեր ընդհանրապես չկան: Մեր ձևաչափը հաշվի է առնում Հայաստանում եղած մասնագետների քանակը և որակը, Սփյուռքում գիտնականների օգնելու պատրաստակամությունը, ժամանակակից հաղորդակցման տեխնոլոգիաներով հետազոտական աշխատանք ղեկավարելու հնարավորությունները: Հանգամանքների այս կոմբինացիան չի եղել 30 տարի առաջ և չկա շատ այլ երկրներում, ուստի «արտագրելու» աղբյուր էլ չկա: Փոխարենը, ԵրևանԷնի ձևաչափը կարող է կիրառելի լինել օրինակ Վրաստանում:

Կառույցների վիճակը Հայաստանից դուրս

Կարող է տպավորություն ստեղծվել, որ կառույցների այս անպատրաստ վիճակը բնորոշ է միայն հետխորհրդային երկրներին, բայց իմ տպավորությամբ այսպիսի «ճգնաժամերը» համատարած են:

Սկսենք Սփյուռքից: Սփյուռքի մեր մեծ թվով հայրենակիցներ աշխատում են առավել կայուն և մարտահրավերների պատրաստ կառույցներում, ուստի կա փորձ ներգրավելու մեծ պոտենցիալ: Բայց բուն Սփյուռքի կառույցները, ըստ երևույթին, է՛լ ավելի թույլ ու հնացած են, քան հայաստանյանները: Վերջերս մի քանի զրույցների մասնակցեցի, որտեղ խոսվում էր ավանդական կուսակցական կառույցների վիճակի մասին, որ շատ երիտասարդների համար այդ կառույցները խորթ են ու ոչ գրավիչ, կա ռեֆորմների, թարմացման մեծ անհրաժեշտություն, որոնք սակայն չեն իրակականում ավագ սերնդի ղեկավարների դիմադրության, ստատուս քվոն պահպանելու մեծ ձգտման պատճառով: Որոշ կառույցներ ունեն մեծ սոցիալական նշանակություն հայերի որոշակի խմբերի համար, ինչն է՛լ ավելի է բարդացնում փոփոխությունները:

Խոսվեց Մխիթարյան միաբանության մասին, որը երկու հարյուր տարի առաջ Եվրոպայի խոշորագույն գիտական, լուսավորչական կառույցներից էր: Մուրադ Ռաֆայելյան վարժարանը, որքան հասկացա, փակվել է, իսկ օրինակ Վիեննայի Մխիթարյան միաբանության ներկա ղեկավարները արդեն հստակ չեն տիրապետում, թե կոնկրետ ինչեր կան իրենց գրադարաններում և պահեստներում, մինչդեռ շատ նմուշներ եզակի են աշխարհում:

Պատերազմի ընթացքում մեր մաշկի վրա զգացինք միջազգային իրավապաշտպան կառույցների անգործունակությունը ճգնաժամային իրավիճակներում: Տեսանք նաև ՄԱԿ Անվտանգության խորհրդի անկարողությունը՝ կանգնեցնել պատերազմը (ըստ երևույթին, Թուրքիան ԱԽ մշտական անդամների կազմում հովանավոր ուներ, ի դեմս Անգլիայի):

Ինչպե՞ս արձագանքեցին հանրային առողջության պահպանման համար պատասխանատու կառույցները համավարակին ամբողջ աշխարհում: Առաջին ալիքին պատրաստ էին միայն արևելյան Ասիայի համակարգերը, հավանաբար 2003-ի SARS համավարակի փորձից: Արևմտյան առողջապահական համակարգերի էական մասը ուղղակի պայթեցին, հանգեցնելով ավելի շատ մահերի, քան կբերեր միայն վիրուսը՝ նորմալ հիվանդանոցային սպասարկման դեպքում: Է՛լ ավելի ակնհայտ էր հանրային կյանքի կազմակերպման ունակության պակասը, նույնիսկ առաջին ալիքը հաղթահարելուց հետո: Անգլիայի կառավարությունը մի քանի ամիս հանրությանը պատրաստում էր Ծննդյան տոներին սահմանափակումները վերացնելուն, բայց վերջին պահին փոխեց որոշումը և միլիոնավոր մարդկանց արգելեց այցելել բարեկամներին: Պետք է շեշտել, որ նման համավարակների հնարավորության մասին մարդկությունը գիտեր շատ ավելի վաղուց, քան, օրինակ, անօդաչուներով պատերազմ վարելու մասին, ու կառույցները շատ ավելի երկար ժամանակ ունեին պատրաստվելու:

Երկու օրինակ էլ անվտանգության համակարգերից: Bellingcat-ը վերջերս հրապարակեց, թե ինչպես կարող է սովորական լրագրողը ոչ մեծ ծախսերով ձեռք բերել ՌԴ հատուկ ծառայությունների աշխատակիցների տեղաշարժի մասին մանրամասն տեղեկատվություն: Մոտավորապես նույն օրերին պարզ դարձավ, որ (հավանաբար ռուս) հաքերները դեռ 2020-ի մարտ ամսից կարողացել են ներթափանցել ամերիկյան գրեթե բոլոր նախարարությունների և հազարավոր մասնավոր ընկերությունների ներքին ցանցեր: Այս հարձակման «ճանապարհներից» մեկը ամերիկյան մի ընկերության մշակած ծրագրային ապահովման ձևափոխումն էր հաքերների կողմից, իսկ այդ ծրագիրը տեղադրված է շուրջ 18000 ընկերություններում ու պետական կառույցներում: Ամենատպավորիչն այն էր, որ այդ ծրագրի «խոցումը» հայտնաբերել են ոչ թե ամերիկյան պետական անվտանգության կառույցները (որոնք ևս այդ ծրագրի օգտատեր են), այլ մի մասնավոր կիբեռանվտանգության ընկերություն (FireEye): Microsoft-ի տնօրենի այս հոդվածը լավագույնս ցուցադրում է կիբեռանվտանգության մարտահրավերներն ու դրանց նկատմամբ աշխարհի անպատրաստությունը:

Ապագայի կառույցներ

Պատերազմից հետո հայության (Հայաստանում և Սփյուռքում) ավելի շատ շերտեր սկսեցին մտածել այս դարաշրջանին համապատասխան կառույցներ ստեղծելու և եղածները թարմացնելու մասին: Նաև ակնհայտ դարձավ նման փորձի պակասը և փորձի փոխանակման անհրաժեշտությունը:

Ամեն կոնկրետ խնդրի կամ նախաձեռնության համար պետք է քննարկել, թե ինչքանով է նպատակահարմար նոր կառույցի ստեղծումը կամ եղածների ներսում փոփոխությունները: Դիտարկենք վերը նշված երկու օրինակները․

Նույն հարցազրույցում Վովա Վարդանովը ասում էր, որ նոր տիպի ռազմական պատրաստությունը, բանակի նոր բնույթի միավորները պետք է ստեղծվեն եղածներին զուգահեռ: Եղած կառույցները այս պահին կատարում են որոշակի գործառույթներ, և դրանց «գործի մեջ» ձևափոխելը վտանգավոր է: Կարելի է, օրինակ, աշխարհազորային ջոկատները մարզել, կազմակերպել նորարարական ձևերով: Հետո աստիճանաբար այդ պրակտիկան ներմուծել բանակի եղած ստորաբաժանումներ:

Նմանապես, ԵրևանԷնը չի կարող մոտ ապագայում փոխարինել ԵՊՀ-ի գիտական հատվածին: Իմ պատկերացմամբ, իդեալական սցենարը կլինի այն, որ ԵրևանԷնը շարունակի աճել և փորձարկել նորարարական մեխանիզմներ, իսկ ԵՊՀ-ն սկսի ակտիվ ձևափոխություններ իր ներսում, սովորի աշխատել նոր ֆինանսավորման մեխանիզմներով, և ձգտել նրան, որ օրինակ 2030 թվականին ԵրևանԷնի նման կառույցը հաճույքով դառնա ԵՊՀ-ի մաս:

Այս երկու օրինակները շատ քիչ են: Ավագ սերունդը պետք է երիտասարդներին մատուցի կառույցների ստեղծման, կառավարման և ձևափոխումների իր փորձը, ինչը համադրելով այսօրվա աշխարհի ընձեռած հնարավորությունների հետ, մարդիկ կկարողանան կայացնել ճիշտ որոշումներ՝ հայության նոր սերնդի կառույցները ձևավորելիս: Այդպիսի հսկայական փորձ կա թե՛ Հայաստանում (առնվազն 1920-ականներից սկսած) և թե՛ Սփյուռքում: Վերջերս այդպիսի փորձի հետ առնչվեցի ԳԱԱ Ֆիզիկական հետազոտությունների ինստիտուտի տնօրեն Արամ Պապոյանի հետ զրույցում․ աներևակայելի գիտական և կազմակերպչական գիտելիքներ կան:

Հ․Գ․ Ես կառույցների ստեղծման, կառավարման, մարտահրավերներին արձագանքելու մասնագետ չեմ, և հավանաբար տեքստում թույլ եմ տվել բազմաթիվ անճշտություններ: Խնդրում եմ այս հարցերում ավելի մեծ փորձ ունեցող մասնագետներին շատ գրել այս թեմայով: